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加薩走廊衝突升溫 1以軍遭擊斃4巴人亡
（中央社加薩/耶路撒冷20日綜合外電報導）以色列軍方表示，巴勒斯坦槍手今天在加薩邊界擊斃一名以色列軍人後，以色列對加薩發動數十起空襲，造成4名巴勒斯坦人死亡，其中包括3名哈瑪斯（Hamas）戰士。
以色列陸軍發言人說，這名軍人是以色列與哈瑪斯2014年爆發衝突以來，第一名在加薩前線遭到擊斃的現役軍人。軍方表示，他與同袍是在參與「任務活動」時遭到攻擊。
巴勒斯坦醫官說，至少4名巴勒斯坦人在之後的以色列空襲中喪命。掌控加薩走廊的伊斯蘭組織哈瑪斯表示，其中3名死者是哈瑪斯戰士。本地居民與醫護人員說，第4人是抗議民眾。另外，至少120名加薩人受傷。
一名巴勒斯坦官員告訴路透社，埃及安全官員與一名來自不明國家的外交官員正與哈瑪斯和以色列聯繫，試圖讓雙方恢復冷靜，避免局勢進一步惡化。居民說，加薩午夜過後變得相對平靜。
巴勒斯坦官員說：「埃及與以色列和加薩雙方對話，已經設法讓局勢恢復平靜。我們希望可以維持下去。」（譯者：張曉雯/核稿：盧映孜）1070721
跟大咖企業學經營 別搞錯模仿對象
你知道嗎？豐田生產模式是從超市獲得啟發的。當時，建立豐田生產模式的大野耐一輾轉得知美國超市的機制，認為這可應用在自己的生產上。
大野在著作《追求超脫規模的經營》中說：「若將超市當作生產線上的前工程，把後工程當成顧客，當他需要某種商品（零件），在需要的時間，就到超級市場（前工程）去購買（領取）剛好的需求量。而前工程則立即生產補充被後工程領取的數量。以這樣的做法擴及整個生產線所有工程的話，就能夠趨近『及時化』的大目標了。因此，本社工廠從一九五三年開始實地運用。」
當時的時代仍看得到商人用扁擔掛著籮筐或桶子沿路叫賣，或挨家挨戶推銷，因此，超市的銷售方式在大野眼中很新奇。遙控跳蛋
Google搜尋引擎，學自論文全實體矽膠不銹鋼變形骨骼娃娃
有些時候，我們也可以從和商業不相關的領域獲得啟發。Google創辦人之一佩吉（Larry Page），便是根據學術界的某個習慣而研發出搜尋引擎。
在佩吉研發出搜尋引擎之前，世界上早已出現好幾種搜尋引擎，例如WebCrawler、Lycos……，然而，這些都無法滿足網路使用者，因為顯示出來的大多是垃圾資訊，真正想找的資訊卻不會列在第一筆。
這時，佩吉注意到遍布在網站上的「連結」。連結串聯了這個網站的頁面與另一個網站的頁面，提高整個網際網路的活力。佩吉從出現在許多網站裡的連結，聯想到學術論文的「引述」。學術論文的評價越高，被引述次數越多。同理，如果外部連結很多，就代表該網站很受歡迎。日後他在採訪時這般表示：「引述是很重要的，諾貝爾獎得主曾被一萬篇不同的研究報告引述，這代表你的作品很重要，因為其他人都認為這值得一提。」
佩吉認為外部連結數與學術論文的引述次數一樣，並基於這個想法建構搜尋引擎。最後他得到「連結並非『生而平等』」這個結論，有些連結比其他連結來得重要，因此沒必要將所有連結視同一律，只要重視有許多人轉貼的特定連結就好。排名系統「佩吉評比」（PageRank）便是因這樣的想法而產生。
即便是傳統生意，只要獲利邏輯相通，就能成為好的範本。想解讀這種模仿連鎖，關鍵概念就在於「商業模式」。
在實務領域，商業模式通常單指獲利方法、收費部分等金流。不過在學術上，則回溯至收益來源的原理說明，指整個事業的機制（包含優勢與獨有的資源、能力）。以日本7-Eleven為例，遍布全國的加盟店，以及經營加盟店所需的Know-How都是經營資源，被視為「賺錢機制」的一部分。另外，靠著銷售力的支持，能以有利條件研發原創商品的業界龍頭地位，同樣包含在商業模式裡。
商業模式一詞確實代表了獲利機制，但它的本質不僅止於此，重點反而在於，設計、建構這類機制時，將之簡化做為參考對象或設計思維。前述豐田生產模式的誕生故事，正是跨越業種的共通性、埋藏在範本裡的創新來源。跨越業種的共通結構，才是我們該模仿的對象。
模仿結果是好是壞，端看你有無深入了解模仿對象。為了讓各位掌握模仿的秘訣，我先出個問題考考大家。請將以下七家企業的事業分門別類：H&M、戴爾、Zara、大創、蘋果、7-Eleven、晴姿（Jins）。
各位如何分組呢？如果不想得太複雜，H&M和Zara都是服飾業，所以分在同一組；戴爾和蘋果都是電腦製造商，分在同一組；大創和7-Eleven都是連鎖流通零售業，分在同一組。最後，只有晴姿是眼鏡行，所以自成一組。
不過，正確答案未必只有這一個。假如不看業種，把焦點放在「機制」這個深層的共同點上，結果會怎麼樣？我們試著按照事業的結構為這七家企業分類吧！
H&M不像Zara，較像大創
首先，H&M和Zara雖然都屬於快時尚，兩者卻有著根本上的差異。H&M不斷推陳出新，雖然也販售基本款商品，不過最大特色還是當季的流行服飾。
當季商品不會反覆穿好幾年，時髦人士通常只穿一季就不會再拿出來穿。因此，H&M能夠降低品質減少成本。此外，也沒必要追加生產與補貨，靠「賣完為止」控制生產量。核心顧客知道商品都是賣完為止，因此不會再跑來買同樣的商品。H&M做好缺貨的心理準備控制產量以避免賣不完，盡可能不讓供給超過市場需求。
畢竟H&M是全球數一數二的跨國企業，能一次生產所需數量以壓低成本。由於採委外生產，較容易配合需求調整產量。再加上，自家公司並無生產設備，所以能降低固定成本。總的來說，H&M採取的是容許一定的機會損失、委外大量生產、賣完為止型的機制。
反觀Zara卻很重視品牌的一貫性，反映流行的同時又追求獨特感，品質也維持與價格相符水準，因此一件衣服能穿好幾季。至於暢銷商品則視需要追加生產或補貨，並配合季節修正企畫。Zara目標是「只在需要的時候，生產需要的商品，只生產需要的量」。商品在位於西班牙的自家工廠生產，先是迅速採購原料，接著迅速生產與銷售，之後再採購原料繼續生產，如此一再循環。
只要了解深層的本質差異，其餘的企業也能按照不同觀點進行分組。大創堪稱均一價商店的代名詞，銷售商品高達七萬種，而且是一次生產所需的數量，基本上屬於不追加生產、就算缺貨也沒辦法、委外大量生產、賣完為止型。各位或許很意外，原來大創和H&M很像。
原以為自成一組的晴姿，其實也和H&M、大創同組。晴姿提供三千種以上商品，每種商品都是大量生產、賣完為止。
反觀7-Eleven則精簡商品種類，負責生產、採購與銷售。由於採少量生產、賣完再補的機制，資本週轉率很高。此外，7-Eleven能用適當價格提供新鮮度高的商品，維持高利潤率。相信你已經注意到了，7-Eleven的商業模式接近Zara，不過兩者的差別在於，7-Eleven的商品是外包給合作工廠生產。
戴爾和蘋果一樣都是電腦製造商，但前者為多樣少量生產，配合需求勤快的生產、補貨。戴爾和Zara一樣，都是資本週轉率很高的事業。以前戴爾擁有自己的工廠，如今則委託亞洲與墨西哥的公司生產，因此和7-Eleven同組。
至於蘋果，只看硬體的話可以說很接近Zara，但其商業模式的核心卻不是銷售，反而在於經營iTunes Store與建構研發應用程式平台。由此看來，蘋果所屬的系統完全不同於另外六家企業。
只要了解事業的機制，就能釐清該以什麼為範本，也能提高模仿的成功率。
●小檔案_書名：模仿的經營學
作者：井上達彥
出版社：台灣東販
出版日期：2018年4月26日
井上達彥
早稻田大學商學院教授，曾兼任日本經濟產業研究所（RIETI）教授研究員、美國賓州大學華頓商學院高級研究員。專攻競爭策略與商業模式，2003年獲經營管理資訊學會論文獎。著有《深度思考的力量》、《黑天鵝經營學》等。
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